Інтерв'ю | Я – націоналіст, але реально дивлюсь на речі – буде серйозна стагнація. Розмова з власником Meest

Чи очікували ви на війну, готувались до цього, можливо, був якийсь план? 

Як і більшість українців ми не готувались до війни, вона застала нас зненацька. Особисто я до останнього не вірив, що таке може статися. 23 лютого я був у Києві, зібрав на нараді десь 70 працівників Meest, і ось дехто із них мені казав: напевно, буде війна. Я їм відповів: люди добрі, про що ви говорите? Яка війна, заспокойтеся.  

Вночі я машиною поїхав до Львова, а коли приїхав додому — почалась війна. Мені дуже прикро, що я не передбачив такого розвитку подій та ще й людей налаштовував на позитивні ноти. І сам був так налаштований.

Як це вплинуло на бізнес? Яка його частка зупинилась?  

Була паніка, якщо чесно. Ми не знали, як витягти своїх співробітників з окупованих територій (це була першочергове завдання). Кого змогли — евакуювали, це багато сотень людей, яких ми перевезли до Львова. Прихисток облаштували просто в офісі: коли наші львівські працівники пішли додому, ми позаносили матраци й білизну просто в їхні робочі кімнати, і так рятували людей. 

Наші посилки та робочі автомобілі також залишились на окупованій території, зокрема на півдні. Домовляємося з людьми, компенсуємо їм кошти, тож ці затрати лягають на нас. 

У березні в Meest працювало близько 6-7% бізнесу. Було важко, але ми вдячні нашим Збройним силам, що не пустили агресора далі. 

До війни ми мали досить хорошу перспективу, у нас були плани, зокрема щодо інвестицій, наприклад, активно заходили в поштомати, закупали електроніку для них. Зараз це все призупинене, є певні кредитні зобов'язання.  

Як ми виживаємо? Це насамперед оптимізація. Дякую всім менеджерам, всім, хто працював у компанії та зрозумів ситуацію, — багато людей пішли у відпустку власним коштом, багато людей працювали майже на волонтерських засадах, усе — щоби зберегти компанію.  

На жаль, нам довелось скоротити чимало  працівників, близько 500. Це майже  30% від загальної кількості — до війни в нас працювало 1800 людей.  

А кого здебільшого звільнили? 

Здебільшого це були наші працівники з півночі: Суми, Чернігів, воно усе за один день накрило. Закрили весь південь. У нас у кожному містечку є філіали — Мелітополь, Бердянськ, Каховка, Херсон. Зараз вони не працюють.

Чи довелось урізати зарплати?  

Я гордий, що наші топменеджери (рівня B та B − 1) самі запропонували мені урізати їхні зарплати, щоб у нас залишилась можливість утримувати більшу команду. А дехто з них взагалі місяць працював без зарплати.

Зараз ми поступово повертаємось до ринкових зарплат, хоча я ще не можу сказати, що ми повернулись на свій довоєнний рівень. Сподіваюсь, це станеться найближчим часом.  

Ті люди, які отримували менші зарплати, скорочень не мали, адже ці гроші йшли на проживання сімей. Жодних заборгованостей перед ними в нас немає. 

На скорочення яких витрат довелося ще піти в межах оптимізації?  

Першим ми скоротили маркетинг, зараз плануємо потроху почати відновлювати.

Також до війни ми активно займались благодійністю. Зокрема, за 2020-2021 роки вклали $700 000 у Львівську лікарню швидкої допомоги — купили обладнання і дали кошти на розвиток. Загалом за цей період ми зробили близько $3 млн благодійних внесків.  

Цього року ми також планували передати на лікарню $300 000, але зараз тимчасово призупинили такі проєкти через неможливість реалізації. Нас розуміють. Але ми обіцяємо: стане краще, будемо заробляти, знову допомагатимемо.  

Інвестиції також були змушені скоротити: я вже казав про поштомати; крім цього, планували купити нові машини — від них ми теж відмовились; планували побудувати власні склади в певних містах — але, на жаль, не зараз. Багато чого заморожено. 

Наприклад, ми маємо великий кар’єр у Житомирській області, який виробляв 35 000 тонн щебню на місяць, — він зараз не працює. А ми планували розширити його і закупити нову техніку.  

Чи багато у вас людей мобілізували? Чи, може, хтось в теробороні? 

Як і в інших компаніях, багато працівників пішли до тероборони. Наприклад, керівник нашої служби безпеки, генерал, пішов керувати теробороною Львова. Багато хто пішов на фронт. На жаль, є загиблі. Допомагаємо їхнім сім’ям.  

Близько 70 людей воюють на фронті, 100-150 людей в теробороні, але теж вже воюють, а багато тих, хто працює, але все одно записані в тероборону.  

Наскільки вдалося відновити роботу бізнесу? 

Звичайно, зараз бізнес потроху відновлюється, усе завдяки тим оптимізаціям та людям, які і далі працюють попри війну.  

Все ж таки головний бізнес Meest — міжнародна доставка, тут ми вважаємо себе №1 в Україні. Хоч з початку війни він взагалі зупинився, у березні — середині квітня було 0%. 

З квітня поступово почали відновлювати те, що можна було відновити, доставляти там, куди можна було доставляти. На початок червня нам вдалось на 35-40% відновити роботу компанії щодо внутрішніх проєктів, у міжнародних проєктах цей відсоток наразі дорівнює 75%.

Ну і все ж таки варто враховувати, що Meest — це насамперед великий міжнародний бізнес, ми працюємо в багатьох країнах світу і маємо надходження у валюті. Нам простіше, бо ми заробляємо не лише в Україні, й це допомагає нам виживати. Чесно, було б дуже важко, якби не це.

Чи змінилося щось для закордонного бізнесу? Яка ситуація із ним? 

Майже нічого не змінилось. Ми доставляємо посилки з найбільших світових інтернет-магазинів у понад 40 країн світу (крім України). Це Європа, Азія, Північна і Південна Америка.  

Наша частка ринку там не така велика, як в Україні, але ж ми продовжуємо працювати й не зупинялися. Наша стратегія — розширення цього бізнесу. Ми пишаємося тим, що ми саме українська компанія, якій вдалося побудувати такий великий міжнародний бізнес.  

І як цей бізнес допоміг українському вижити? 

В Україні у нас жирового запасу не було взагалі, а тут ще й бізнес впав зі 100% до 6-7%. Тож усі кошти, які ми заробляли за кордоном чи накопичили завдяки своїй роботі там, нам довелось віддати на підтримку ліквідності українських структур.  

А суми можете назвати, якими дофінансовували? 

Багато. Це мільйони доларів.  

Закриття портів вплинуло на вас? Чи зросло навантаження на інші види перевезень? 

Ми не працюємо з нашими портами й ніколи не працювали. Ми працюємо з портами у Німеччині, Нідерландах та Польщі. Авіаперевезення також всі йдуть через Європу: Амстердам, Франкфурт, Варшава тощо. 

А чому ви не працювали з українськими портами? Не було до війни планів розпочати співпрацю? 

Ну як вам сказати, одеські порти — це постійні проблеми. Корупція, одним словом. Щоби щось забрати, треба з кимось про щось домовлятись. У європейських портах ми ні з ким не домовляємось. Це — небо і земля. Я ж не відкриваю Америку, всі це розуміють. 

До вторгнення в компанії заявляли, що боротимуться за внутрішній ринок, зокрема й з допомогою мережі сучасних поштоматів. Чи змінились ці плани?  Ви все одно плануєте боротись з двома фактично монополістами на ринку? 

Ви правильно сказали, на ринку є два монополісти за об’ємами (Нова пошта та Укрпошта. — Ред.). Ми треті. Проте щодо найближчого періоду важко прогнозувати, що саме ми розвиватимемо — поштомати чи будуть інші затратні проєкти.  

По-перше, ми зараз дуже обережно витрачаємо кошти, адже наразі не можемо дозволити собі такі масштабні проєкти, як до війни, або брати кредити, інвестувати у щось нове. Як і всі в Україні, ми віримо в перемогу, проте ситуація зараз дуже хитка і невідомо, коли все закінчиться.  

Водночас ми створюємо нові продукти та продовжуємо конкурувати на ринку України. Чи є амбіції перемогти перших двох монстрів? Треба тверезо дивитись на речі — вони дуже сильно від нас відірвались. 

Тому ми плануємо зосередитись на обслуговуванні міжнародного трафіку, який йде в Україну і будемо надавати відповідні послуги за правильними цінами.  

Ми будемо третьою компанією, ми не боремось сьогодні за лідерство, ми боремось за частку ринку. Наше завдання — отримати певний відсоток. 

Який? 

Приблизно 14-15%. Коли ми це зробимо? Думаю, в перспективі до трьох років. 

З ринку України ми не сходимо, будемо працювати тут і далі. Зокрема особливу увагу плануємо приділити, якості обслуговування, з чим до війни, каємось, іноді мали певні складнощі.

А зараз яка у вас частка?

Нещодавно ми робили дослідження, вибірка з 2000 опитаних по всій Україні показала, що на внутрішньому ринку ми маємо 4-5%.  

Щодо міжнародного доставлення в з України — 15-17%. Але ця статистика має похибки через доставку листів Укрпоштою. За нашими особистими оцінками, за посилками ми маємо десь 50% міжнародного ринку.

Піднімати тарифи не плануєте? 

Навпаки на експортну доставку ми навіть знизили тариф, а на внутрішньому ринку поки тримаємо ціни. Подивимось, що буде далі. 

Ми змогли залишити фактично найнижчі на ринку ціни на відправлення з України до Європи, Північної Америки. І це при тому, що зростання попиту на ці відправлення велике, щомісяця ми маємо плюс 30%. Це наш сильний продукт.  

Зараз всі гравці ринку добре надають аналогічну послугу, однак наша перевага в тому, що фактично в кожній європейській країні у нас є власний хаб.  

Почалася війна, ви до цього не готувались. Ви збирали топменеджмент, переорганізовували управління? 

Ми планували перетворити український бізнес на серйозну корпоративну міжнародну структуру. Тому з вересня  найняли професійне правління — двох європейських спеціалістів, які володіли українською мовою.  

Вони працювали з нами до 24 лютого — і сталася війна. Вже 25-го числа вони виїхали за кордон і на тому все закінчилось. У березні ми зібрали кризис-менеджмент з українських працівників і почали розробляти сценарій, щоб вижити.  

Зараз ми вже доволі впевнено стоїмо на ногах, більше немає небезпеки, що в нас щось завалиться. Ми зберегли всі бізнеси, бо крім поштово-логістичного в нас багато напрямів. Будемо їх відроджувати у міру того, наскільки вони будуть потрібні Україні.  

Щодо структури, яку я як власник обрав, — це модель "керівний партнер". Тобто кожен з напрямів бізнесу ми віддаємо в управління та розвиток менеджерам, яких добираємо. Вважаю, що на сьогодні це найкращий спосіб.  

Я не можу управляти цією величезною структурою самотужки. Так, я є президентом усієї групи компаній, але це більш титульна назва.  

Чи є у вас зараз стратегія? Який взагалі горизонт планування? 

Ми зараз взяли хороших консультантів, стратегію виробляємо. Ми не заглядаємо  дуже далеко, не будуємо ілюзорних планів (це про бізнес в Україні, у закордонного бізнесу стратегія майже не змінилась).  

Плануємо корегувати свої першочергові завдання від місяця до місяця. Ось так ми працюємо.  

Наша стратегія — вижити, втриматись. Якщо є можливість, то ми розвиваємось. Але щоб ми будували щось стратегічне, велике, казали "давайте візьмемо кредити, збудуємо склади" і ще щось подібне, — ні. Цього ми зараз робити не будемо.

Я так розумію, ви доволі песимістично дивитесь чи, скоріше, реалістично щодо завершення війни.  

Я не песиміст, я затятий українець, націоналіст. У мене є канадський паспорт, я міг би спокійно жити там. Але я тут. Проте зараз я вже більш реально дивлюсь на речі, я більше не хочу вдягати рожеві окуляри, як я це вже зробив на початку війни, та казати людям: ось завтра все завершиться.  

Мені 62 роки, тому навіть зараз я маю змогу виїжджати за кордон — у США, Європу. І дивлячись на наше життя тут, на європейців, і на те, як нас зараз сприймають у світі, я думаю, що найближчі роки нам буде дуже важко. 

До війни у нас було дуже багато пропозицій щодо спільної діяльності в Україні, щодо інвестицій від закордонних партнерів. Зараз поки що немає про що говорити. Адже у нас війна.

Індустріальні парки, які ми збирались будувати, заводи, офісні центри, якими хотіли затягувати відповідних інвесторів тощо. Зараз все це стало нереальним. У найближчі роки навряд щось зміниться, буде серйозна стагнація.  

Я — українець, націоналіст, але я намагаюсь реально дивитись на речі.