Меркель 16 років протрималася на посту канцлера Німеччини. Думаєте, збіг обставин. Ні

Ангела Меркель, після 16 років на посту канцлера Німеччини, завершує свою політичну кар’єру. Тривалість її перебування на вершині політичного олімпу дійсно вражає.

Водночас, за даними Korn Ferry, середній термін перебування на посаді генерального директора приватної компанії складає менше семи років, це на 14% менше, ніж було у 2016 році. На думку експертів, у світі, де постійно потрібні нові навички і підходи, термін перебування на керівних посадах може скорочуватися.   

Щоб бути успішними, майбутні генеральні директори повинні вміти використовувати невизначеність і збої, як можливості для впровадження великих змін. Їм також доведеться прийняти різноманітність, людей та ідеї з різних суспільних верств та врівноважити потреби більшості зацікавлених сторін, замість того, щоб надавати перевагу тільки одній групі. Найефективніші генеральні директори будуть мати зовсім інший світогляд та тип мислення.

На мій погляд, успішний керівник та лідер – це командний гравець, який ставить інтереси компанії вище власних, здатний мобілізуватися в екстреній ситуації, не боїться брати відповідальність і пропонувати нові/інноваційні рішення. 

Він чи вона постійно вчиться, має здатність змінюватися і адаптуватися до нових нестандартних умов. Виклики сприймає як нові можливості для росту та розвитку. 

Керівнику, в умовах постійної невизначеності, потрібно бути максималістом і не боятися ставити найвищі цілі.

Мені імпонують люди змін. Вони приносять свіжий погляд і мотивують своє оточення ставати кращими.

Універсальних ідеальних керівників, звичайно, не існує, адже у різних ситуаціях ефективні різні типи лідерів. Втім, ті, хто зможе вдало поєднувати різні типи лідерства, в залежності від ситуацій, сміливо можуть себе зараховувати до вищої ліги управлінців.  

Якщо звернутися до п’ятирівневої класифікації керівників за Джимом Коллінзом, то керівник п’ятого рівня ефективний у часи, коли більш-менш все спокійно, і немає великих потрясінь. Він уміло "диригує" управлінською командою, при цьому стримує власні амбіції. 

Але, як тільки компанія стикається з серйозними викликами, потрясіннями чи виникають так звані чорні лебеді, ефективнішим стає керівник четвертого рівня. Саме він сміливо бере на себе відповідальність, ініціативу, швидко приймає потрібні рішення. Здатність мобілізуватися в екстреній ситуації, впевненість і рішучість лідера позитивно впливають на підлеглих і дозволяють впевнено пройти кризу.

У бізнесі, який швидко розвивається, керівник має багато спокус заходити у нові напрямки, розвивати нові продукти, купувати нові підприємства. 

Мій урок – неможливо бігти відразу у всіх напрямках, необхідно фокусуватися. Це дуже очевидний урок, але в теорії. Ми всі це добре розуміємо, доки не приходить мить, коли потрібно відмовляти. А для фокусу необхідно саме це – відмовлятися від усього, що не є головним, або не є місією. І ось саме це найскладніше зробити. 

З власного досвіду переконався, що кожну розпочату справу потрібно доводити до логічного завершення. Не буває справ без труднощів. Але, якщо перші труднощі демотивують керівника, і він відмовляється від проєкту, досягнути високих цілей буде дуже важко або й взагалі неможливо. 

Свого часу перші труднощі допомогли мені вивести Астарту на ІРО. На початку 2000-х я об’їздив всю Європу у пошуках інвесторів. Спроби виявилися марними. Європейці не хотіли ризикувати. Ця ситуація спонукала нас з партнером шукати інші варіанти залучення інвестицій, так викристалізувалася ідея виходу компанії на ІРО. У березні 2005-го ми прийняли остаточне рішення, а вже у серпні 2006 року Астарта отримала статус публічної європейської компанії і стала першою українською компанією, яка відкрила Варшавську фондову біржу для українських емітентів.

Прагніть неможливого, щоб досягти максимального!