RU

Дистанційку подолали. Тепер компанії думають, як повернути людей до офісу. А, чи потрібно

Дистанційку подолали. Тепер компанії думають, як повернути людей до офісу. А, чи потрібно

керуюча партнерка консалтингової компанії TLFRD, ад’юнкт-професорка kmbs
01.02.2022, 09:02

Якщо наразі ви ламаєте голову, як повернути колектив до офісу, не поспішайте. Дані досліджень показують – найкращий наразі гібридний формат роботи

До пандемії COVID-19 не в офісах регулярно працювали лиш фахівці певних професій, наприклад, продаж чи медпредставники. Для решти дистанційне працевлаштування було привілеєм, який надавався переважно управлінцям, і то – з обов’язковим відвідуванням офісу для мотивації підлеглих.

Сьогодні дистанційка – не тимчасове рішення на постковідному ринку праці, а фундаментальний зсув в організації роботи та управлінні культурою: понад 50% фахівців у 41-й країні надають перевагу саме цьому формату за даними дослідження фінансово-аналітичної компанії Aon Hewitt Global Wellbeing Survey-2021.

Разом із тим працівники з опцією частково дистанційної роботи на ~20% більш залучені ніж ті, хто такої можливості не має, у повністю віддалених команд залученість нижча (Gallup-2020).

Відтак, і повна присутність, і тотально віртуальна робота – неоптимальні для продуктивності. Тому грамотне поєднання цих форматів становитиме конкурентну перевагу у пост-ковідному світі.

Терміново всім до офісу чи не точно?

Популярний аргумент "за" повернення до фізичної присутності на роботі – стимуляція креативного мислення та командної продуктивності через живу взаємодію. Бажання працювати очно притаманне 75% постійно працюючих українців у приватному секторі, де лише 14% хочуть працювати дистанційно, випливає з дослідження Центру Разумкова. Однак ці дані – всеукраїнська вибірка зі значною часткою фахівців, які не можуть за типом професії перейти на дистанційку.

Якщо ж розглянути технологічну та корпоративну індустрії, де такий формат реалістичний та розповсюджений, показники радикально інші.

За даними опитування сайту для IT-спеціалістів DOU серед майже 7 000 українських ІТ-фахівців, 92,4% з них працюють із дому частково чи повністю і лише 27% не бажають залишатися на дистанційці. 65,2% цей формат роботи цілком чи частково влаштовує, 47% майже повністю зберегли продуктивність, а 23,9% її підвищили.

Дослідження міжнародної компанії EY Ukraine-2020/21 серед українських корпорацій демонструють подібні тренди: ~48% працівників після пандемії працюють дистанційно; в середньому працівникам дозволено працювати з дому два-три дні на тиждень; 58% працівників зберегли продуктивність у віддаленому форматі.

Український ринок праці теж відреагував на легітимізацію дистанційної роботи: Центр економічної стратегії зафіксував 26% зростання кількості вакансій у цьому форматі після посилення карантину у січні 2021 року і сьогодні 4% всіх пропозицій на ринку праці – дистанційні.

Тож бачимо, що відповідь на питання "чи дійсно продуктивна робота – обов’язково очна?" залежить від типу професії і здатності фахівців загалом скористатися дистанційною опцією. Однак це не єдині чинники, які варто враховувати роботодавцям.

"Грамотна" дистанційка

Пандемія легітимізувала дистанційну роботу як реальну можливість із відчутними перевагами для працівників та роботодавців – за умов її грамотного впровадження.

Відтак, за замовчуванням люди розглядають такий формат як доступний, і роботодавцям потрібно мати належну інфраструктуру для такої роботи без втрати продуктивності.

Здатність поєднувати царини "дому" і "роботи" в одному фізичному місці створює відчутний стрес для працівників. Для 65% – це дотримання балансу роботи та особистого життя, для 46% – ментальне здоров’я, для 44% – підтримання продуктивної культури, для 35% – фізичне здоров’я, а для 33% – вигорання. Водночас, для 42% роботодавців викликом є інтерес і залучення працівників до ініціатив із підтримання культури, а для 27% – проблеми з балансом роботи та особистого життя працівників шкодять бізнесу.

Виходить, роботодавцю вигідно, щоб люди продуктивно працювали віддалено, інакше виникають коштовні ризики.

То як це організувати

Коли фахівці хоча б кілька годин на день перебувають у просторі роботодавця, тобто в офісі, вони автоматично "занурюються" в процеси та очну взаємодію, вдаються до поведінки, яка дозволяє їм бути цінними компанії та досягати успіху в її системі.

Коли ж від "роботи" до "дому" кілька кроків у власному помешканні, єдиний зв’язок фахівця з компанією – це онлайн-інтеракція з керівником та командою. Відтак, в обмеженій фізичній взаємодії та роздробленості команд за різними просторами, "культура, трансльована через офіс", зникає – натомість з’являється "культура, трансльована через точки взаємодії".

Тепер не офісна атмосфера, а конкретні люди стимулюють чи демотивують фахівця на дистанційці ефективно працювати. І дані щодо корпоративного сектору в Україні доводять, що це зовсім непросто: 67% компаній мають складнощі з відслідковуванням продуктивності людей, 45% – з комунікацією в командах і між командами. У вітчизняному технологічному секторі на брак комунікації з колегами скаржаться 41% фахівців, на наднормову роботу (overtime) – 23%, складність "включення" у робочий процес – 21%.

Глобальне дослідження компанії PWC – Global Culture Survey-2021 – показало щільний зв’язок між продуктивністю команд і культурою компанії в умовах "гібридного" працевлаштування. Зокрема, у 88% високозалучених працівників керівники всіх рівнів – носії культури та рольові моделі у поведінці, а у 87% високозалучених працівників – люди на роботі поводяться так, як компанія про це розказує на ринку. До того ж, потужне відчуття цілей компанії (65%) та зв’язок роботи з нею (54%) для працівників не з топменеджменту є запорукою збереження продуктивної культури дистанційних команд.

Орієнтуйтесь на потреби працівників

Тож, щоб правильно "відкалібрувати" очну та віддалену складові роботи компанії, керівникам варто враховувати п’ять ключових пост-пандемічних потреб працівників, виявлених у глобальних дослідженнях Steelcase 360 Global Report-2021:

- Безпека (safety). Багато людей в Україні втратили знайомих та рідних через COVID-19, відтак мають резонні застереження щодо живої співпраці і звертають увагу на безпеку. І йдеться не лише про маски та дезінфектори, а про правильне зонування простору, яке дозволяє належне дистанціювання під час роботи у групах.

Політика доступу до живої взаємодії потребує окремої уваги: у низці міжнародних компаній працюють власні програми доступу до вакцинації та тестування і правила, дотримання яких дає працівникові можливість потрапити до офісу і почуватися там порівняно захищеним. Помічною є також розповсюджена у великих містах України практика трансформації офісів у "хаби" без фіксованих робочих місць із можливістю одномоментної присутності до 60-70% працівників. В такому форматі вірогідність створення натовпу у закритому просторі зводиться до мінімуму.

- Приналежність (belonging). За даними сайту пошуку роботи та працівників work.ua, у 74% компаній в Україні до 20% людей вже працюють дистанційно, а у 15% компаній цей показник досягає 50%. Дати відчуття приналежності десяткам, сотням або тисячам фізично віддалених людей – непроста задача, яка вимагає нестандартних підходів.

Українські роботодавці вже навчилися слати "пакетики турботи" для облаштування домашнього робочого простору працівників у корпоративному стилі: чашки, пледи, термопосуд, настінні годинники, одяг, девайси, записники та канцелярське приладдя, набори корпоративних іміджів для онлайн-конференцій та переписки.

Деякі компанії пішли далі і компенсують витрати на ергономічне облаштування робочих місць вдома бізнес-критичним фахівцям, кому непродуктивно повертатись до офісу. Окремої уваги заслуговує профільне навчання керівників всіх рівнів продуктивній взаємодії онлайн, активному слуханню, оцінному та розвитковому зворотному зв’язку та роботі з конфліктами – адже саме вони є "центрами тяжіння" інформації та культури у віддаленому форматі.

- Продуктивність (productivity). Найскладніша потреба, істотно залежна від характеру роботи та особистісних рис працівників. Зокрема, керівники та вузькоспеціалізовані фахівці працюють не лише у різному ритмі, а й різними часовими "шматками". Якщо для тімліда графік зустрічей через кожні дві-три години є нормою, то для аналітика, журналіста, програміста, юриста тощо такий графік унеможливлює продуктивну роботу, адже їхня робота потребує довших періодів сфокусованої діяльності – мінімум чотири-п’ять годин на день.

Засадничий вплив на продуктивність мають особистісні риси ключових команд. Зокрема, за системою Big5PTI фахівці з інтровертністю та обособленістю природньо мають знижену потребу у взаємодії з іншими, генерують ідеї та продукують рішення у соло-форматі – за винятком інформаційних зустрічей та обговорення результатів. Натомість фахівці з екстровертністю та доброзичливістю продуктивніші у діалозі з колегами і потребують живого обговорення, щоб вийти на потрібне рішення; у соло-форматі вони виконують найменш значущу або рутинну роботу.

- Зручність (comfort). Визначається синхронізацією умов продуктивності людей у команді: коли відбуваються зустрічі, чи прийнятна переписка у позаробочий час (і чи існує "робочий" та "позаробочий" час), коли відповідати у месенджерах.

Відтак, оптимальним для якісної організації роботи є спільне напрацювання форматів, періодичності та правил віддаленої взаємодії, хто і як її ініціює, відповідає за фіксацію домовленостей та виконання ухвалених рішень.

Емпіричний досвід та дослідження демонструють потребу у загальнокомандних обговореннях мінімум раз на тиждень і стільки ж можливостей "потеревенити не про роботу". На рівні окремих команд бюджетуються тімбілдінги (віртуальні та офлайнові) та розвиток навичок "мікроінтеракцій", коли колеги за власною ініціативою взаємодіють та підтримують одне одного у парах чи малих групах.

Такий підхід дозволяє завчасно виявляти конфлікти та невдоволеності, відкрито їх обговорювати і шукати рішення – замість замовчування, яке переростає в "токсичність", здатну знизити на 30-40% продуктивність команди.

- Контроль (control). Пандемія відкрила працівникам можливість відчутно більшого контролю свого робочого простору і стану, і цей контроль вони не бажають втрачати. Відтак, open spaces без зонування, незручні меблі та устаткування, непродумане розташування людей в одному просторі (коли хтось голосно говорить телефоном, а хтось у цей час робить складні розрахунки) будуть істотними демотиваторами очної роботи. А затори, погана погода, сімейні обставини, які до пандемії вважалися "проблемою працівника", сьогодні є легітимними причинами працювати з дому.

Відтак, більшість провідних роботодавців в Україні вже змушена адаптуватися для надання людям можливості такого контролю: 42% скоригували КРІ та правила вимірювання ефективності, 47% навчають людей актуальним у нових реаліях навичкам, 52% переглядатимуть адаптаційні процеси.

А за даними глобальних досліджень, найкраща п'ятірка способів дати людям відчуття контролю за своїм станом та простором – це (1) якісна онлайн-комунікація через онлайн-конференції; (2) номінації та винагороди для визнання кращих працівників керівниками й колегами; (3) адаптивний робочий простір-"конструктор"; (4) віртуальні платформи для спілкування за інтересами (групи, чати, форуми); (5) спільні простори для колаборації – онлайн та офлайн.

Якщо Ви помітили орфографічну помилку, виділіть її мишкою і натисніть Ctrl+Enter.
Статті, що публікуються в розділі "Думки", відображають точку зору автора і можуть не збігатися з позицією редакції LIGA.net
Вакансії
Більше вакансій
Старший дизайнер
Киев Ligamedia
QA-спеціаліст
Киев LIGAZAKON
Розмістити вакансію

Коментарі

Останні новини