Дистанционку преодолели. Теперь компании думают, как вернуть людей в офис. А нужно ли

До пандемии COVID-19 не в офисах регулярно работали только специалисты определенных профессий, например продажи или медпредставители. Для остальных дистанционное трудоустройство было привилегией, которая предоставлялась преимущественно управленцам, и то – с обязательным посещением офиса для мотивации подчиненных.

Сегодня дистанционка – не временное решение на постковидном рынке труда, а фундаментальное смещение в организации работы и управлении культурой: более 50% специалистов в 41-й стране предпочитают именно этот формат по данным исследования финансово-аналитической компании Aon Hewitt Global Wellbeing Survey-2021.

Вместе с тем работники с опцией частично дистанционной работы на ~20% более вовлечены, чем те, кто такой возможности не имеет, у полностью удаленных команд вовлеченность ниже (Gallup-2020).

Следовательно, и полное присутствие, и тотально виртуальная работа – не оптимальны для производительности. Поэтому грамотное сочетание этих форматов составит конкурентное преимущество в постковидном мире.

Срочно всем в офис или не точно?

Популярный аргумент "за" возвращение к физическому присутствию на работе – стимуляция креативного мышления и командной производительности через живое взаимодействие. Желание работать очно присуще 75% постоянно работающих украинцев в частном секторе, где только 14% хотят работать дистанционно, следует из исследования Центра Разумкова. Однако эти данные – всеукраинская выборка со значительной частью специалистов, которые не могут по типу профессии перейти на дистанционку.

Если рассмотреть технологическую и корпоративную индустрии, где такой формат реалистичен и распространен, показатели радикально иные.

По данным опроса сайта для IT-специалистов DOU среди почти 7 000 украинских ИТ-специалистов, 92,4% из них работают частично или полностью из дома и только 27% не желают оставаться на дистанционке. 65,2% этот формат работы полностью или частично устраивает, 47% почти полностью сохранили производительность, а 23,9% ее повысили.

Исследования международной компании EY Ukraine-2020/21 среди украинских корпораций демонстрируют подобные тренды: ~48% работников после пандемии работают дистанционно; в среднем работникам разрешено работать из дома два-три дня в неделю; 58% работников сохранили производительность в отдаленном формате.

Украинский рынок труда тоже отреагировал на легитимизацию дистанционной работы: Центр экономической стратегии зафиксировал 26% рост количества вакансий в этом формате после усиления карантина в январе 2021 года и сегодня 4% всех предложений на рынке труда – дистанционные.

Итак, видим, что ответ на вопрос "действительно ли производительная работа – обязательно очная?" зависит от типа профессии и способности специалистов воспользоваться дистанционной опцией. Однако это не единственные факторы, которые следует учитывать работодателям.

"Грамотная" дистанционка

Пандемия легитимизировала дистанционную работу как реальную возможность с ощутимыми преимуществами для работников и работодателей – при условии ее грамотного внедрения.

Следовательно, по умолчанию люди рассматривают такой формат как доступный, и работодателям нужно иметь надлежащую инфраструктуру для такой работы без потери производительности.

Способность совмещать сферы "дома" и "работы" в одном физическом месте создает ощутимый стресс для работников. Для 65% – это соблюдение баланса работы и личной жизни, для 46% – ментальное здоровье, для 44% – поддержание продуктивной культуры, для 35% – физическое здоровье, а для 33% – выгорание. При этом для 42% работодателей вызовом является интерес и привлечение работников к инициативам по поддержанию культуры, а для 27% – проблемы с балансом работы и личной жизни работников вредят бизнесу.

Выходит, работодателю выгодно, чтобы люди продуктивно работали удаленно, в противном случае возникают денежные риски.

Как это организовать

Когда специалисты хотя бы несколько часов в день находятся в пространстве работодателя, то есть в офисе, они автоматически "погружаются" в процессы и очное взаимодействие, прибегают к поведению, которое позволяет им быть ценными компании и добиваться успеха в ее системе.

Когда же от "работы" до "дома" несколько шагов в собственном доме, единственная связь специалиста с компанией – это онлайн-интеракция с руководителем и командой. Следовательно, в ограниченном физическом взаимодействии и раздробленности команд по разным пространствам, "культура, транслируемая через офис", исчезает – вместо этого появляется "культура, транслируемая через точки взаимодействия".

Теперь не офисная атмосфера, а конкретные люди стимулируют или демотивируют специалиста на дистанционке эффективно работать. И данные по корпоративному сектору в Украине доказывают, что это совсем непросто: 67% компаний испытывают сложности с отслеживанием производительности людей, 45% – с коммуникацией в командах и между командами. В отечественном технологическом секторе на нехватку коммуникации с коллегами жалуются 41% специалистов, на сверхурочную работу (overtime) – 23%, сложность "включения" в рабочий процесс – 21%.

Глобальное исследование компании PWC – Global Culture Survey-2021 – показало плотную связь между производительностью команд и культурой компании в условиях "гибридного" трудоустройства. В частности, у 88% высокововлеченных работников руководители всех уровней – носители культуры и ролевые модели в поведении, а у 87% высокововлеченных работников – люди на работе ведут себя так, как компания об этом рассказывает на рынке. К тому же, мощное ощущение целей компании (65%) и связь работы с ней (54%) для работников из топ-менеджмента является залогом сохранения продуктивной культуры дистанционных команд.

Ориентируйтесь на нужды работников

Чтобы правильно "откалибровать" очную и удаленную составляющие работы компании, руководителям следует учитывать пять ключевых пост-пандемических потребностей работников, выявленных в глобальных исследованиях Steelcase 360 Global Report-2021:

- Безопасность (safety). Многие люди в Украине потеряли знакомых и родных из-за COVID-19, поэтому имеют резонные оговорки относительно живого сотрудничества и обращают внимание на безопасность. И речь не только о масках и дезинфекторах, но и о правильном зонировании пространства, которое позволяет надлежащее дистанцирование при работе в группах.

Политика доступа к живому взаимодействию требует отдельного внимания: в ряде международных компаний работают собственные программы доступа к вакцинации и тестированию и правила, соблюдение которых позволяет работнику попасть в офис и чувствовать себя там относительно защищенным. Полезной также является распространенная в крупных городах Украины практика трансформации офисов в "хабы" без фиксированных рабочих мест с возможностью одномоментного присутствия до 60-70% работников. В таком формате вероятность создания толпы в закрытом пространстве сводится к минимуму.

- Принадлежность (belonging). По данным сайта поиска работы и работников work.ua, у 74% компаний в Украине до 20% людей уже работают дистанционно, а у 15% компаний этот показатель достигает 50%. Дать ощущение принадлежности десяткам, сотням или тысячам физически отдаленных людей – непростая задача, требующая нестандартных подходов.

Украинские работодатели уже научились слать "пакетики заботы" для обустройства домашнего рабочего пространства работников в корпоративном стиле: чашки, пледы, термопосуда, настенные часы, одежда, девайсы, записные книжки и канцелярские принадлежности, наборы корпоративных имиджей для онлайн-конференций и переписки.

Некоторые компании пошли дальше и компенсируют затраты на эргономичное обустройство рабочих мест на дому бизнес-критическим специалистам, кому непродуктивно возвращаться в офис. Отдельного внимания заслуживает профильное обучение руководителей всех уровней продуктивному взаимодействию онлайн, активному слушанию, оценочной и развитой обратной связи и работе с конфликтами – именно они являются "центрами тяготения" информации и культуры в отдаленном формате.

- Производительность (productivity). Самая сложная потребность, существенно зависимая от характера работы и личностных черт работников. В частности, руководители и узкоспециализированные специалисты работают не только в разном ритме, но и разными временными "кусками". Если для тимлида график встреч через каждые два-три часа является нормой, то для аналитика, журналиста, программиста, юриста и т.д. такой график делает невозможным продуктивную работу, ведь их работа требует более длительных периодов сфокусированной деятельности – минимум четыре-пять часов в день.

Основное влияние на производительность оказывают личностные черты ключевых команд. В частности, по системе Big5PTI специалисты с интровертностью и обособленностью естественно нуждаются во взаимодействии с другими, генерируют идеи и продуцируют решения в соло-формате – за исключением информационных встреч и обсуждения результатов. Специалисты с экстравертностью и доброжелательностью продуктивнее в диалоге с коллегами и нуждаются в живом обсуждении, чтобы выйти на нужное решение; в соло-формате они выполняют менее значимую или рутинную работу.

- Удобство (comfort). Определяется синхронизацией условий производительности людей в команде: когда проходят встречи, приемлема ли переписка во внерабочее время (и существует ли "рабочее" и "внерабочее" время), когда отвечать в мессенджерах.

Следовательно, оптимальной для качественной организации работы является совместная наработка форматов, периодичности и правил удаленного взаимодействия, кто и как ее инициирует, отвечает за фиксацию договоренностей и выполнение принятых решений.

Эмпирический опыт и исследования демонстрируют потребность в общекомандных обсуждениях минимум раз в неделю и столько же возможностей побеспокоиться не о работе. На уровне отдельных команд бюджетируются тимбилдинг (виртуальные и офлайновые) и развитие навыков "микро-интеракций", когда коллеги по собственной инициативе взаимодействуют и поддерживают друг друга в парах или малых группах.

Такой подход позволяет заблаговременно выявлять конфликты и недовольства, открыто их обсуждать и искать решения – вместо умолчания, которое перерастает в токсичность, способную снизить на 30-40% производительность команды.

- Контроль (control). Пандемия открыла работникам возможность значительно большего контроля своего рабочего пространства и состояния, и этот контроль они не желают терять. Следовательно, open spaces без зонирования, неудобная мебель и оборудование, непродуманное расположение людей в одном пространстве (когда кто-то громко говорит по телефону, а кто-то в это время производит сложные расчеты) будут существенными демотиваторами очной работы. А пробки, плохая погода, семейные обстоятельства, считавшиеся до пандемии "проблемой работника", сегодня являются легитимными причинами работать из дома.

Большинство ведущих работодателей в Украине уже вынуждены адаптироваться для предоставления людям возможности такого контроля: 42% скорректировали КРІ и правила измерения эффективности, 47% учат людей актуальным в новых реалиях навыкам, 52% будут пересматривать адаптационные процессы.

А по данным глобальных исследований, ТОП-5 способов дать людям ощущение контроля за своим состоянием и пространством – это (1) качественная онлайн-коммуникация через онлайн-конференции; (2) номинации и вознаграждения для признания лучших работников руководителями и коллегами; (3) адаптивное рабочее пространство-"конструктор"; (4) виртуальные платформы для общения по интересам (группы, чаты, форумы); (5) общие пространства для коллаборации – онлайн и офлайн.