Нафтогаз будущего, монополия Фирташа и отношения с Витренко. Интервью с Отто Ватерландером

Отто Ватерландер – друга людина в НАК Нафтогаз України після Андрія Коболева. Він перейшов в держкомпанію в січні 2020 року й дуже швидко змінив Юрія Вітренка – колишнього виконавчого директора Нафтогазу, а нині – в.о. міністра енергетики України.

У лютому Нафтогаз представив стратегію розвитку-2025, яка декларує, що держкомпанія впродовж наступних п’яти років перетвориться з газового монополіста на національного оператора "енергетичних сервісів" – з інтересами в "зеленій" енергетиці, електроенергетиці та енергоефективності.

Реалізація стратегії (вже третьої за останні п’ять років), як і трансформація Нафтогазу, – один із напрямків, за які іноземець відповідає особисто.

Чому Нафтогаз так часто змінює свої стратегічні плани, що буде з видобутком газу в Україні в найближчі два роки та чому держкомпанія хоче співпрацювати з інвестором невигідного для України Північного потоку-2 в інтерв’ю Ватерландера для LIGA.net.

Хто такий Отто Ватерландер, вихід на IPO і звільнення Вітренка

– Вас описують, як топменеджера з 30-річним досвідом роботи в нафтогазовій галузі. Можете розповісти про себе: в яких компаніях ви працювали до Нафтогазу і хто, власне, запросив вас у компанію?

– Я завжди працював в міжнародних компаніях. Допомагав розбудовувати нафтогазовий бізнес в Алжирі, Єгипті, Абу-Дабі, Кувейті, Іраку, в Росії, а віднедавна і в Україні. Свою кар’єру розпочав у нідерландській нафтогазовій компанії Shell. Допомагав їй розвивати бізнес у Венесуелі, пройшов там довгий шлях, а через вісім років перейшов у консалтинг – Booz Allen Hamilton, Booz & Company, McKinsey.

Якщо узагальнювати, за 30 років роботи в енергетичному секторі я багатьом урядам допоміг розвивати енергетичні ринки їхніх країн. За для цього мене і запросили в Нафтогаз.

– У вас багатий досвід. В чому полягав ваш інтерес переходити з McKinsey до Нафтогазу? Чи розуміли ви специфіку робити в державному секторі України та політичну вагу компанії, коли погоджувалися на посаду?

– Наші політичні виклики мені навіть подобаються. У Нафтогазу є феноменальний потенціал. І якщо ми зможемо змінити цю компанію, ми зможемо змінити перспективу для всієї країни.

Для мене це професійний виклик. Жодна держава Європи не має таких можливостей, скільки має Україна. Це єдина країна, де ми впевнено можемо пообіцяти збільшити видобуток протягом десяти років.

– В Нафтогазі ви з січня минулого року. Які завдання стоять перед вами, яка система KPI?

– У мене дуже багато завдань. Перше – трансформація. Мені потрібно змінити операційну модель компанії, зменшити бюрократію, прискорити процес прийняття рішень і зробити Нафтогаз більш ефективним.

Думаю, що до середини наступного року ми закінчимо трансформацію і можна буде підбивати підсумки і аналізувати її ефективність.

Кінцева мета – підготувати Нафтогаз до IPO. А далі уряд має вже сам вирішити – виводити чи не виводи Нафтогаз на міжнародну фондову біржу.

– Ви фактично замінили в Нафтогазі Юрія Вітренка, який пішов з держкомпанії на фоні гучного конфлікту з головою компанії Андрієм Коболєвим. Зараз Вітренко займає посаду в.о. міністра енергетики і відголоски цього конфлікту зараз проявляються в активній критиці з його боку Нафтогазу та його керівництва. Можете охарактеризувати ваші стосунки з керівником Міністерства енергетики?

– Я прийшов в Нафтогаз не для того, щоб замінити Юрія. Я поважаю його лідерство. Ми працювали разом, коли я ще був у McKinsey і співпрацював з Нафтогазом як консультант.

В Нафтогаз я прийшов як директор з трансформації компанії. І ще до його звільнення мене попросили стати виконавчим директором Нафтогазу.

Вітренко займався арбітражними судами проти Газпрому і пішов, коли необхідність в його послугах відпала. На мій погляд, за останній рік ми побудували хороші відносини з Міністерством енергетики. Особисто мене разів п'ять чи шість залучали до дискусій в міністерстві.

Пана Вітренка призначили [в.о. міністра енергетики] тільки нещодавно, тому не можу поки що коментувати наші відносини.

Про стратегію-2025, монополію РГК і енергетичний перехід

 – У лютому Нафтогаз представив нову стратегію розвитку компанії до 2025 року. Це вже третя стратегія Нафтогазу за останні п'ять років. Чому в держкомпанії так часто змінюються стратегічні цілі і плани? Це говорить про низьку якість цих стратегій чи про нестабільність ринку?

– Я не знаю, яка це стратегія друга чи третя. Але їхня головна ціль одна й та сама – зробити Україну енергетично незалежною. Ця мета вказана в усіх наших стратегіях.

Чим ця стратегія відрізняється від попередніх? Тим, що вона не залежить від політичних рішень – видачі ліцензії тощо. Тоді у нас їх не було, а зараз – є.

– Це ви зараз пояснюєте, чому зірвалась програма 20/20, яку розробила для Нафтогазу команда McKinsey?

– Я говорю про наші можливості. Нафтогаз в рамках програми не зміг виконати всього. Ми не інвестували, скільки хотіли. Але головна причина – відсутність ліцензій на освоєння нових нафтогазових родовищ.

Зараз інша ситуація. І все залежить від нас. І не може бути жодного виправдання, якщо ми не виконаємо цю стратегію. Зараз ми концентруємося на наших нових родовищах, зокрема – шельфі.

Цього року плануємо провести сейсміку. Нас дуже хвилюють наші об’єми видобутку. І ми хочемо їх збільшити, так само як і прибутковість компанії.

Але це відбудеться не завтра, а впродовж 5-10 років. Для цього ми сформували нову команду, з професійними людьми, з досвідом роботи в Shell, ExxonMobil, Chevron.

 – Коли плануєте розпочати буріння перших свердловин?

– Наприкінці 2022 – початку 2023 року на офшорі, наприкінці 2021 – на суші. Це будуть глибокі свердловини. Туреччина – хороший приклад для розуміння перспектив. Вони пробурили сотні свердловин в Чорному морі, поки знайшли свої великі газові площі.

Думаю, що ми зробимо це швидше. У видобуток газу впродовж наступних 10 років ми плануємо інвестувати $20 млрд. Це великі гроші. Половину з цієї суми Нафтогаз інвестує сам, іншу половину – наші потенційні партнери.

Це мають бути не маленькі компанії, а великі, які зможуть в перспективі інвестувати в Україну від $100 млн до кількох мільярдів доларів. Але для цього ми повинні їм дати умови і вибір, показати їхні перспективи і можливості.

– За різними оцінками, в найближчі 20-30 років нафтогазовому сектору доведеться згортати видобуток газу і нафти. Холдинги BP, Total, Shell і Eni вже оголосили про плани поступово переходити на "зелену" енергетику – виробництво водню і будівництво ВЕС. Хто при таких обставинах може стати потенційним партнером Нафтогазу?

– Ці компанії готуються до енергетичного переходу. Не всі, але більшість з них. Енергетичний перехід полягає у визначенні пріоритетів. Один з них – видобуток газу. Не нафти, а саме газу.

За нашими оцінками, пік споживання газу на планеті настане після 2050 року. Тому дуже важливо, щоб ми швидко рухалися, ідентифікували родовища і гарантували інвесторам стабільне регуляторне середовище.

Румунія через постійні регуляторні зміни втратила 10 років розвитку своїх офшорних родовищ в Чорному морі. І Україна має винести з цього урок і стати більш прозорою для інвесторів.

На сьогодні ми в переговорах з 14 міжнародними партнерами щодо перспектив співпраці. Перемовини з дев’ятьма вже перейшли до серйозних стадій.

– Яку саме співпрацю – у видобутку газу?

– Так. Це може бути співпраця у видобутку газу на шельфі Чорного моря, чи угоди про розподіл продукції вже на готових наших родовищах. Все залежить від компетенції партнера, від грошового фонду, розмірів родовищ і щільності породи.

Є декілька американських та канадських компаній, які мають величезний досвід. І щойно ми матимемо точні дані сейсмічної розвідки щодо отриманих від держави родовищ, ми можемо їх залучити до співпраці.

Загалом є багато компаній, яким може бути цікавий наш шельф через його розмір. Але ми маємо зацікавити їх конкретикою. Ми маємо показати їм, що у нас є. Для них $1-5 млрд інвестицій – невеликі гроші, навіть попри поганий 2020 рік.

– Що має відбутися, щоб в найближчі декілька років в Україну зайшов великий інвестор?

– Мають продовжуватися реформи. Монополія компаній, заснованих групою РГК на роздрібному ринку газу, є нездоровою для країни.

Ми хочемо це змінити і збільшити свою частку на цьому ринку до 35%. Паралельно – розвивати проєкти з енергоефективності, трейдингу та вийти на ринок електроенергії. Це перше.

Друге. Ціни на газ мають визначатися ринком. Не за "ціною собівартості", як дехто вимагає. А за ціною ринку, щоб у нас був ресурс для інвестицій. І щоб в інших не було можливості заробити нашим коштом додатковий дохід.

Нафтогаз платить державі дивіденди – ці кошти можна використати на допомогу малозабезпеченим.

Мене дуже турбує інвестиційний клімат. Ми хотіли в жовтні 2020 року випустити нові єврооблігації, але довелося їх скасувати через невпевненість інвесторів в регуляторній політиці, а також через заклики припинити повноваження наглядової ради та менеджменту компанії.

Також їх бентежать пропозиції щодо втручання в рівень цін на газ. Все це відлякує потенційних інвесторів, бо робить непевною можливість повернути позичені ними кошти.

– В вашій стратегії закладено ризик, що Росія може спробувати завадити вашим планам, наприклад, не дасть освоїти шельф в Чорному морі? Він фактично знаходиться біля окупованого Криму.

 – Я не хочу давати прогнози: спробує Росія нам завадити освоїти шельф в Чорному морі чи ні. Щоб знизити ризики, ми маємо запросити туди міжнародних інвесторів.

Якщо ми не знайдемо достатнього об’єму газу в Чорному морі, у нас є ще Юзівське родовище, є інші родовища. Але ми знаємо, що там газ є. Ми повинні тільки знайти точне місцеположення родовищ і оцінити їхній розмір.

 – Головна ціль вашої стратегії – вивести Нафтогаз на IPO в 2025 році та збільшити вартість компанії за рахунок збільшення ресурсної бази. Наскільки доцільно оцінювати компанію за ресурсною базою, якщо кожен рік видобуток Нафтогазу падає і майбутньому інвестору доведеться вкладати додаткові кошти, щоб освоїти розвідані родовища?

– Інвестори вкладатимуть кошти не в компанію, а в її можливості. Так, видобуток падає через те, що наші родовища вже виснажені. Минулого року видобуток впав на 1,4% проти минулого року.

Саме тому ми маємо інвестувати: у видобуток, сейсміку, нові родовища. У нас на сьогодні є 160 родовищ та п'ять перспективних напрямків, які мають забезпечити зростання видобутку. Якщо одне з них виявиться не перспективним, у нас є інші. І через 10 років ми точно будемо успішними. 

Ризики і провали в одному напрямку можна компенсувати хорошим результатом в іншому.

– Уявімо, що стратегія Нафтогазу спрацювала. Наскільки в такому разі може зрости вартість Нафтогазу як активу? І кому компанія може бути цікава, яким інвесторам?

– Наше завдання не продати Нафтогаз, а розмістити міноритарний пакет його акцій на біржі. Хто їх, купить я не знаю.

– Чому я запитав про вартість компанії. За оцінкою колишнього керівника аналітичного департаменту Нафтогазу Олексія Веденєєва, якщо Нафтогаз не збільшить видобуток, а інвестує у розширення своїх газових запасів за п'ять років $7 млрд, то вартість компанії може зрости всього на $1,6 млрд. І виходить, що інвестиції того не варті.

 – Це його точка зору. І він не єдиний колишній співробітник, який сприймає наші плани близько до серця.

Я не знаю його і не бачив його розрахунків. Але я можу вас запевнити, що всі наші майбутні інвестиції базуються на вартості. Інвестиційний період – це п’ятирічний цикл. І навіть більше.

Ми вклали кошти і аналізуємо результат. Якщо видобуток виріс – продовжуємо інвестиції, якщо ні – йдемо далі. Так працює нафтогазовий бізнес – ризикований, але того вартий.

Зараз ми маємо виснажені родовища, тому маємо постійно інвестувати, щоб підтримувати видобуток на більш-менш стабільному рівні. Це погана інвестиція? Ні. А хтось вважає інакше. І це нерозумно.

– Ваша стратегія передбачає мільярдні витрати. Який в неї закладено прогноз прибутку, які дедлайни, KPI?

– Ми розраховуємо, що вартість капіталу і всі наші інвестиції повинні приносити прибуток, відшкодовуючи вартість капіталу і залишаючи маржу. Наші інвестиції повинні приносити понад 10-15% рентабельності капіталу.

Без цього ми не будемо інвестувати. Крім того, держава отримуватиме доходи від роялті та податків на прибуток. Ми також стимулюватимемо зайнятість та економічний розвиток завдяки нашій діяльності.

– Кабінет міністрів погодив вашу стратегію?

– Ми ще не отримували офіційної реакції від Кабінету міністрів на нашу стратегію. Але від наших партнерів ми отримали позитивний фідбек.

Нашу стратегію погодила наглядова рада Нафтогазу. Нам не потрібно чекати рішення уряду, оскільки згідно уставу Нафтогазу, всі стратегічні рішення затверджує наглядова рада.

Я вважаю, що уряд де-факто вже підтримав в певному сенсі нашу стратегію, бо від нас вже вимагають результат, зважаючи на видані групі Нафтогаз ліцензії.

У нас є позитивні відгуки від деяких важливих людей у Кабміні та від деяких народних депутатів.

Про газове майбутнє, великий Нафтогаз та Північний потік-2

– Ви вже про це згадали. Прем’єр-міністр [Денис Шмигаль] нещодавно поставив Нафтогазу дедлайн: збільшити видобуток, щоб країна з 2025 року повністю покривала свої потреби власним видобутком. Але в стратегії про об’єми видобутку ані слова. Що буде з видобутком газу Укргазвидобування?

– Цього року видобуток продовжить падіння. І наступного. А після цього, я очікую, що ситуація зміниться і видобуток піде вгору.

– ЗМІ оприлюднили лист начебто в.о. міністра Вітренка до прем’єра, де стверджується, що Нафтогаз очікує до 2025 року падіння видобутку до 12,5 млрд кубів на рік. Це правда?

– Наш видобуток продовжить падіння. І ми інвестуємо немалі кошти, щоб його підтримати. Все залежить від періоду інвестицій. Я не можу зараз сказати, наскільки це правдиві цифри.

– Чому останні п’ять років видобуток в приватному секторі зростає, а в державному – навпаки падає, навіть попри значні інвестиції? За різники оцінками, з 2016 року Укргазвидобування вклало в видобуток газу понад 110 мільярдів гривень.

– Приватні та державні компанії працюють у різних умовах. За останні 10 років Укргазвидобування отримало тільки чверть від виданих загалом ліцензій на видобуток. У компанії досі виснажені родовища. Це перше.

Друге. Укргазвидобування – велика компанія. І власне це є проблемою для обрахунку зростання. Набагато легше збільшити видобуток зі 100 млн кубічних метрів до 200 млн на рік, ніж від 20 мільярдів до 30.

Але якщо ви подивитеся на 2020 рік, половина з цих компаній мали спад в абсолютних і у відносних числах. Тобто, в них був спад видобутку, навіть більше, ніж у нас у відсотках. Це ефект кризи.

Зі свого боку ми зробимо все, щоб зберегти наше видобування на тому самому рівні. Для цього повинні бути інвестиції.

– Ви сказали, що УГВ (Укргазвидобування) – велика компанія і це проблема. Останні декілька років з різних боків експертного середовища лунають думки, що Нафтогаз – надто велика компанія. І її розміри заважають їй розвиватися. Яка цінність і доцільність тримати Нафтогаз в тому вигляді, в якому він є? Чому б не розділити компанію на декілька частин?

– Так говорять люди, у яких є певний інтерес, щоб не існувало Нафтогазу. І це суперечить інтересам України досягти енергетичної незалежності. Подивіться на міжнародний ринок. Наприклад, Shell. Чому він успішний, навіть попри його великий розмір?

Ця галузь любить розмір. Всі подібні компанії ростуть і ростуть. Вони більш ефективні, ніж Нафтогаз. І це правда. Тому ми маємо побороти цю неефективність і розвивати спадщину, яка нам дісталася від Радянського Союзу.

Нафтогазовий бізнес – не продавати тортики. Ми постійно маємо справу зі складними і небезпечними процесами. Якщо не Нафтогаз, то хто? Якщо його поділити на шість невеликих компаній, як вони будуть управляти ризиками, як будуть їм протидіяти?

Якщо вони вклали кошти в певний проєкт, а він не запрацював, що їм робити? Банкрутувати? Тому існує Нафтогаз, щоб перекривати всі ризики, а втрати в одному місці перекривати доходами в іншому.

– Яка від цього користь ринку?

– Найбільш актуальний приклад – необхідність захистити населення та вразливих споживачів від сезонних коливань ціни на газ. З відновленням світової економіки експерти ринку очікують, що ціни на газ почнуть знову зростати. І нам потрібно захистити українських споживачів, водночас зробити це в ринковий спосіб.

Саме державний Нафтогаз, завдяки своєму розміру, може це зробити, запропонувавши ефективний річний тариф – як своїм клієнтам, так і регіональним збутам, які знаходяться в рівних умовах з нашою газопостачальною компанією.

Річний тариф стане страхуванням від високих цін для людей. І водночас збереже всі досягнення ринку газу, адже на відміну від регулювання цін, це – ринковий інструмент, який використовується в ЄС.

 – У лютому Нафтогаз підписав меморандум про партнерство з румунською компанією OMV Petrom – "дочкою" австрійського нафтового гіганта OMV і одного з партнерів російського Газпрому у Північному потоці-2. Чому Нафтогаз, з одного боку, протистоїть завершенню газопроводу з Росії до Німеччини в обхід України, а з іншого – співпрацює з одним із його інвесторів. Ви не бачите в цьому суперечностей?

 – Це і суперечить одне одному і ні. Видобуток газу – дуже важливий для OMV Petrom. Ми визначаємо умови нашого партнерства, але головний пріоритет – видобуток на шельфі.

Зараз ми обговорюємо можливу взаємну вигоду від нашого партнерства. В командній роботі з провідною румунською компанією ми отримуємо користь від їхнього досвіду та знань.

Геологічні умови в Україні та багатьох інших місцях схожі. По-друге, разом ми можемо здійснювати значно більше роботи. В нас з’явиться можливість кращого доступу до сервісів за меншу ціну.

Наприклад, бурове судно може після переходу здійснити бурові роботи для України та Румунії перед тим, як рухатися в іншому напрямку.

– Чому, на ваш погляд, російський проєкт підтримують такі холдинги, як OMV, Shell, Engie і Wintershall, навіть попри його геополітичну ціль і позицію Єврокомісії, країн Східної Європи та санкції США? Це комерційний інтерес чи щось більше?

– Мені не відомо. Я не можу коментувати, чому ці компанії беруть участь в будівництві цього газогону. Wintershall вже оголосила про перегляд свого відношення до нього і припинила інвестиції. Я думаю, що це резонно.

* – уточнено після публікації.