Команда "наблюдателей": 6 принципов создания идеального Набсовета
Как создать эффективный наблюдательный совет, способный обеспечить долгосрочную устойчивость бизнеса в условиях высокой турбулентности рынка?
Увы, универсальной формулы нет. По той простой причине, что в мире нет двух одинаковых компаний и, следовательно, не может быть двух одинаковых наблюдательных советов. Каждый случай по-своему уникален.
Но можно выделить несколько общих принципов, которыми следует руководствоваться при формировании борда.
Разнообразие
При подборе членов набсовета надо соблюдать правило разнообразия – diversity. Это значит, что люди, которые войдут в борд, должны отличаться друг от друга – по возрасту, опыту, мировоззрению, полу, национальности, сфере компетенции.
Чем больше различий, тем шире угол обзора и многообразнее поле для дискуссии, тем выше степень объективности и независимости команды "наблюдателей".
Гендерный баланс
Европейцы давно и последовательно продвигают принцип гендерного баланса в различных секторах: государственном, коммерческом, социальном.
За последнее десятилетие произошел существенный сдвиг. Если в 2010-м лишь 12% членов набсоветов были женщинами, то уже 2016-м этот показатель удвоился, достигнув 23,5%. Позитивная динамика сохраняется и сегодня и дает положительные результаты.
Структура борда
Это, пожалуй, один из самых сложных моментов при формировании набсовета.
Из констант – обязательное наличие в борде таких компетенций как стратегическое развитие, финансы и HR, и наличие в структуре номинационного комитета и комитета по аудиту.
Остальное зависит от комбинации трех переменных:
- Сектора, в котором работает компания.
Например, в 2015 году Базельский комитет по банковскому надзору, организация, разрабатывающая единые стандарты и методики регулирования банковской деятельности, опубликовал рекомендации по применению принципов корпоративного управления в банковском секторе (Corporate Governance Principles for Banks).
Этот документ содержит требования к процедуре отбора и квалификации корпоративных директоров, а также рекомендации относительно того, какие компетенции и комитеты должны быть представлены в набсоветах банков.
В частности, независимо от формы собственности, обязательной является норма о формировании комитета по оценке и управлению рисками.
- Этапа развития компании.
Одним из проектов Amrop в Балтии был поиск председателя набсовета для совместного предприятия Nordea Bank и DNB Bank. На том этапе клиент принял решение объединить все свои бизнесы в Балтии и найти этому новому балтийскому банку серьезного инвестора. Это была цель собственника, и подбор главы борда осуществлялся с фокусом на нее.
В итоге председателем стал не классический банкир, а реструктуризатор и инвестиционный менеджер. Именно его компетенции стали стрежневыми и позволили объединить шесть юридических лиц (масштабное и структурно сложное слияние), а также найти инвестора, который выкупил бОльшую часть бизнеса у собственников.
- Специфических бизнес-задач.
В недавно сформированном Набсовете Укрпочты создан отдельный комитет по развитию одного из приоритетных направлений бизнеса – доставки посылок. Дело в том, что в последние годы компания несколько ослабила свои позиции в этом перспективном сегменте, но стремится наверстать упущенное и вновь выйти в лидеры. Комитет должен помочь менеджменту решить эту стратегическую задачу.
Отсутствие пробелов в компетенции
Многие консультанты считают недопустимым дублирование компетенций в борде. Но, на мой взгляд, критично не дублирование, а отсутствие определенной компетенции – профессиональный пробел.
Например, у компании есть цель выйти на экспортные рынки, а в ее наблюдательном совете нет никого, кто хорошо разбирался бы в экспорте. В такой ситуации борд не то, что посоветовать что-то дельное, он не сможет даже оценить, насколько эффективно или неэффективно управленческая команда работает в данном направлении.
Понимание цифровых технологий
В современных условиях набсоветам крайне необходима digital-компетенция. Как минимум один из корпоративных директоров должен понимать, каким образом и с помощью каких технологий можно создать и "поставить на ноги" новый цифровой бизнес.
По данным глобального исследования digital-компетенции в бордах, кторое проводит Amrop, компании, имеющие в своем совете специалиста по цифровым технологиям, устойчивее и успешнее своих конкурентов. Причем речь идет о компаниях из самых различных секторов – от банковской сферы до ритейла.
Международный опыт
Сегодня, ввиду острой нехватки местных кандидатов с необходимым опытом, мы вынуждены приглашать иностранцев в Набсоветы украинских компаний. В то же время нужны и корпоративные директора из Украины.
Причины две. Главная - эти люди понимают среду и локальную индустрию, имеют контакты и глубокое знание экономико-политической конъюнктуры. Таким образом, дают свою ценность.
Вторая причина. На данный момент существует острая необходимость использовать возможность пригласить профессионалов из Европы и других континентов и, работая с ними, перенимать их опыт.
Совсем скоро наступит момент, когда в стране будет достаточно много сильных и компетентных местных управленцев, способных вести вперед, а варягам придется ехать домой.
Я допускаю, что мы говорим сейчас не про долгие годы, а всего про пару лет. Смещение фокуса и баланса "своих" и "чужих" управленцев вот-вот произойдет.
Что еще почитать по теме Набсоветов на LIGA.net:
Жизнь под наблюдением. Какими должны быть набсоветы госкомпаний
Цена разнообразия в набсоветах. Выигрывают женщины или компании?
