Лайфхаки и опыт украинских CEO. Как выстоять в кризис и перестроиться на "work from home"

Как собственники и топ-менеджеры ведущих украинских компаний реагируют на кризис? Какие радикальные решения принимают в период карантина и как переходят к формату work from home?

Эти и другие вопросы обсуждали во время Zoom-дискуссии #Життєстійкі, организованной коммуникационным агентством One Philosophy.

Для текстовой публикации LIGA.net выбрала самое интересное из дискуссии.

Олег Калашников, генеральный директор медсети "Добробут"

Я не могу похвастаться тем, что являюсь высокотехнологическим СЕО. К моему стыду о существовании Zoom я узнал во время карантина.

Я слабо верил в эффективность медицинских консультаций в онлайн-формате. Как результат, мы оказались не готовы к использованию такого вида услуг в карантин. Действовали уже по факту.

Впервые в нашей истории мы провели системное онлайн обучение – готовили врачей работать в условиях ковидного стационара, проводили онлайн-инструктаж по использованию защитной формы. Думаю, благодаря этим мерам, у нас сравнительно низкая заболеваемость среди врачей. Коронавирусом в клинике "Добробут" переболели только три доктора и одна медсестра.

Роман Романчук, генеральный директор сети кинотеатров Multiplex

На следующей неделе после введения карантина, мы превратились в команду стартапов. Каждую неделю генерируем по два стартапа, ускоряем проекты, которые давно были в разработке. Например, запустили доставку попкорна, запартнерились с ресторанами.

Так, на Пасху предлагали фирменное блюдо - итальянские куличи, посыпанные попкорном. Кроме того, зашли в маркетплейс - запустили продажу игрушек, которые продавались в оффлайн.

Сейчас серьезно думаем о запуске онлайн кинодома. Это будет совершенно новый Multiplex.

Самое сложное решение, которое довелось принять за время карантина, – вынужденно сокращать сотни сотрудников.

Дмитрий Расновский, генеральный менеджер Glovo в Украине

Продолжать экспансию украинского рынка и инвестировать деньги в рекламу - один из самых смелых решений Glovo в период всемирного карантина. Оно было правильным, но сопровождалось многочисленными спорами.

Мы привыкли работать с облачными документами, поощряли удаленную работу и до карантина. Для нас сейчас мало, что изменилось, но при этом катастрофически не хватает неформального общения, которое обычно способствует работе.

Каждый бизнес должен научиться взаимодействовать в режиме work from home. Например, давать сотрудникам возможность работать удаленно, не снимать большой офис, увеличить количество неформальных встреч как онлайн, так и оффлайн. Думаю, украинский бизнес мог бы выглядеть иначе, если бы мы прочувствовали новые тренды еще до наступления пандемии.

Уход UberEats из Украины говорит о том, что несмотря на определенные возможности для food-delivery, в то же время есть очень много барьеров.

Владимир Цой, президент группы компаний MTI

В кризис нам было важно сохранить коллектив. Поэтому за время карантина не был уволен ни один сотрудник. Вместо этого мы пересмотрели их зарплаты, ставку привязали к объему выполненной работы, в среднем зарплаты сотрудников упали на 30%.

Одна из важных функций любого CEO - это коммуникация с сотрудниками. Я - человек старой формации, поэтому переход коммуникации в онлайн был большим вызовом. Карантин однозначно ускорил цифровую трансформацию компании.

В целом, кризис стал катализатором перемен. Например, мы, наконец-то, стали полноценным маркетплейсом для модных изделий, сейчас сотрудничаем со ста ритейлерами. Стали чаще пересматривать стратегические цели. Если раньше обсуждали бюджет и финансовые прогнозы раз в три месяца, теперь стараемся раз в месяц.

Инга Андреева, генеральный директор Mastercard в Украине и Молдове

Кризис привнес в нашу работу быстроту реакции. Ситуация меняется каждый день. Если раньше мы мыслили ежемесячными отчетами и прогнозами, то сейчас перешли на еженедельные или даже ежедневные. 

Одно из самых быстрых решений, которое мы приняли за последнее время – решение перейти на формат work from home, произошло это за несколько дней до официального введения карантина.

Если раньше некоторые управленческие вопросы мы могли решить на ходу, в коридоре или на кухне, теперь такой возможности нет. Поэтому количество внутренних звонков стало в разы больше.

Мы выработали ряд правил для оптимизации рабочего времени. Вдвое сократили время внутренних видео-встреч, теперь они занимают около 30 минут. Не назначаем деловые звонки день в день, стараемся выдержать спланированный график и минимизировать внеплановые встречи, поскольку сотрудники работают в семьях.

Мы давно работаем в онлайн, но нам все равно критически не хватает оффлайн общения, глаза в глаза, обмена энергии. Думаю, даже после карантина мы не сможем вернуться к прежнему формату коммуникации, в нашей жизни прочно закрепилась онлайн-реальность.